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  什么樣的商業(yè)模式,能夠托起兒童用品的中國本土品牌?鐘政用用了9年的時(shí)間來思考,逐漸意識(shí)到:自創(chuàng)品牌不能單打獨(dú)斗,必須和國際授權(quán)品牌一起做,才能打開銷售通路,通過快速拓展專賣店,擴(kuò)大自創(chuàng)品牌的影響力。

  紡織行業(yè)是上海的 “母親工業(yè)”,在上世紀(jì)八九十年代,外貿(mào)服裝代工也曾盛極一時(shí)。隨著勞動(dòng)力成本提高、原材料價(jià)格上漲和市場競爭加劇,外貿(mào)代工在上海日子越來越艱難。金融危機(jī)來襲,實(shí)力較弱的外貿(mào)加工企業(yè)立馬倒掉一片。

  博士蛙,這個(gè)曾經(jīng)的外貿(mào)代工大軍中的一員,經(jīng)數(shù)次主動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之后,如今已成為全球市值最大的兒童消費(fèi)品開發(fā)商和零售商元童裝批發(fā)貨到付款,市值一度達(dá)到150億港幣。

  博士蛙緣何能順利轉(zhuǎn)型?這一樣本對民營企業(yè)做強(qiáng)做大有何借鑒、對上海品牌發(fā)展都市產(chǎn)業(yè)有何啟示?帶著這些問題,記者走進(jìn)博士蛙國際控股有限公司。

  調(diào)查實(shí)錄:上海外高橋保稅區(qū),有一幢10層樓的廠房,博士蛙總部就設(shè)在這里。公司董事局主席、總裁鐘政用,在創(chuàng)立博士蛙品牌之前,管理著一家做童裝的外貿(mào)加工企業(yè)——上海榮臣集團(tuán)公司。“當(dāng)時(shí)政策是出口導(dǎo)向,做外貿(mào)代工是件很光榮的事。”上世紀(jì)80年代末90年代初,榮臣一年到頭訂單不斷,產(chǎn)品逐步外銷到日本、澳大利亞等,每年為國家創(chuàng)匯上千萬美元。說起當(dāng)年的景象,廠里的老師傅自豪地說:“除了棉花加工不做,從紡線到織布、染色,全部是阿拉自己做。”

  到了1996年,榮臣年出口額達(dá)數(shù)千萬美元,但鐘政用已經(jīng)感受到壓力:人民幣升值、原材料上漲,外貿(mào)前景并不樂觀。更何況,國外童裝品牌也開始進(jìn)入國內(nèi)市場,這促使鐘政用開始思考自創(chuàng)品牌,以打開國內(nèi)市場。

  這一年博士蛙品牌正式創(chuàng)立,之后,推出系列童裝產(chǎn)品,并在全國各地的百貨商廈設(shè)專柜銷售。同時(shí),外貿(mào)代工業(yè)務(wù)被砍掉一半。這可視作是博士蛙的“第一跳”。

  做代工,不用挖空心思打品牌,只要拿到訂單,埋頭加工就行。博士蛙從外貿(mào)代工轉(zhuǎn)為自創(chuàng)品牌,要有莫大的勇氣。

  鐘政用多次到日本考察,他發(fā)現(xiàn),自己代工的童裝在日本的售價(jià)高出成本數(shù)倍。去日本的童裝企業(yè)參觀,都不見工廠,只看到設(shè)計(jì)室。日本企業(yè)注重兩點(diǎn):研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營銷,這恰恰是微笑曲線翹起的兩端,附加值最高。而外貿(mào)代工是附加值最低的部分。鐘政用由此得出結(jié)論:“埋頭做制造,只有10年出路。如果有品牌、有設(shè)計(jì)、有銷售通路,那么30年都有飯吃。”

  在鐘政用眼里,這就是低端制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的區(qū)別:“低端制造業(yè)干的是看得到的事,照著別人畫好的圖紙生產(chǎn)就行;現(xiàn)代服務(wù)業(yè)干的是看不到的事,全憑自己去創(chuàng)造。”那個(gè)年代,外貿(mào)代工還很紅火,賺錢容易,有誰愿意放棄唾手可得的東西而從頭干起呢?鐘政用就有這個(gè)遠(yuǎn)見。

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