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  設(shè)計矛盾等種種發(fā)展策略難題的層層困境中,從業(yè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)十幾年甚至幾十總覽童裝業(yè)趨勢,近四五年來,盡管城鎮(zhèn)市場容量不斷擴張,業(yè)績表現(xiàn)和其他行業(yè)相比不差,但從業(yè)者還是清楚地看到童裝業(yè)在走下坡路。為什么?2011年以前,品牌公司最著急的是兩頭尋源。只要找到店鋪和工廠,現(xiàn)金滾滾來。至今,能做到現(xiàn)貨滾滾來就不錯了,一不留神還變成庫存死死扛。在庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和年來積累的經(jīng)驗都不管用了。人人都在被庫存捆綁,糾結(jié)怎么做電商,猶豫是否繼續(xù)開發(fā)加盟商,新品牌的定位和投資、商品企劃和設(shè)計孰輕孰重,放眼望去都是問題。

  難題一渠道拓展:深耕還是開荒?當然,也有反其道而行之,在全國各級市場內(nèi)廣泛鋪店的成功案例。某進入中國十幾年的國外大眾童裝品牌已經(jīng)在三四線城市鋪店,并宣布廣開實體店依舊是發(fā)展策略中的重點。該品牌的店效和平效表現(xiàn)并不屬于上一個案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經(jīng)濟的信心、對品牌童裝折扣行業(yè)的信心,以及對自身品牌的信心,是否適用于所有品牌,則有待商榷。

  難題二品牌延伸:專精還是多廣?“要做就要把第一個品牌做好,做精了,再開第二個品牌。”某堅持單一品牌發(fā)展的國內(nèi)大眾童裝對此篤信不疑。他們認為,只要把品牌做好,渠道和供應(yīng)商自然會主動跟上。目前,該品牌銷售額已近30億,依然保持兩位數(shù)增長,也可以算是一個不大不小的神話。選擇走多品牌發(fā)展道路的成功者相對更多見一些。某國內(nèi)大眾童裝品牌集團旗下總共不過四五個品牌,覆蓋童裝,難得的是每一個的發(fā)展都有規(guī)模,且有增速,消費者對其全部品牌的認知度和美譽度也都名列前茅。

  難題三廣告造勢:高調(diào)還是內(nèi)斂?童裝行業(yè)不同于其他消費品,門店不僅是一塊廣告,還是塊強制性廣告。換句話說,不打也得打,打也得打,而且還必須打好,否則就是個負面宣傳。那么問題就來了,既然門店本身就是廣告,那還要花錢在傳統(tǒng)意義的廣告上嗎?童裝行業(yè)對此的普遍認知是不打廣告,至于這筆省下來的錢,用來開新店、做櫥窗、搞裝修,或者干脆用來做促銷,辦法不一而足。當然,也有反其道而行之的案例。某國內(nèi)大眾童裝品牌在業(yè)績增長受挫時嘗試做廣告,從線上到線下,營銷費用成倍增長,而效果也比預(yù)想好。2018年秋季以來銷售增長迅猛,這在行業(yè)里頗為鮮見。童裝則又是另一番考慮。某堅持在央視投放廣告十幾年的國內(nèi)中高端童裝品牌認為,男性消費者需要廣告,因為男性的品牌忠誠度比女性高,對于童裝本身的挑剔程度則較低,在部分地區(qū),對于面子的追求依然是購買高價值童裝的主要驅(qū)動因素,所以打廣告所起到的效果會好一些。

  難題四產(chǎn)品模式:款與量孰多孰少?產(chǎn)品模式簡單而言,無非是平衡款數(shù)(寬度)和訂單量(深度)的關(guān)系。在品牌發(fā)展的上升和下降期間,企業(yè)會更重視新款式和新類別的開發(fā);而在平穩(wěn)發(fā)展期,這個問題則容易被忽視。企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)的機制,即時調(diào)節(jié)二者在品牌發(fā)展中的動態(tài)平衡。某國內(nèi)高端女童裝品牌可謂“款少量少”的成功代表。該品牌門店大、產(chǎn)品款式稀疏,著力營造“每件都精挑細選”的檔次感。實際上,該品牌倍率高、溢價高,并且注重提升消費者的購物體驗。款少量少,其實講的是無限服務(wù)的故事。相較而言,款多量少或許是更適合吸引追求時尚的消費者的辦法。某國外大眾童裝品牌緊跟各大時裝周以及街拍達人的潮流趨勢,款式繁多。消費者有時會抱怨經(jīng)常該品牌斷貨斷碼,殊不知這就是饑餓營銷的策略。但這種模式關(guān)鍵在于設(shè)計團隊、規(guī)模效應(yīng)和物流成熟度的支撐,沒有這些支撐,最終將學(xué)出一堆高成本的庫存來。

  容易造成庫存風險的還有款多量多的產(chǎn)品模式。有國內(nèi)大眾童裝品牌受益于對三、四線市場的深度滲透,采取款多量多的模式,加快市場反應(yīng)速度,貼近國際快時尚品牌的翻新速度,定價親民,倍率也不高,成績卻也不錯。然而,一旦業(yè)務(wù)需求降低,庫存風險就會隨之而來。與時下流行的“快時尚”相反,某國外大眾童裝品牌則走“慢基本”的路子,采取款少量多的模式。一年的總體SKU數(shù)量不過1000,其中很大比例為基本款,即那些消費群廣大、消費者回購次數(shù)多的款式。該品牌提前近兩年便已經(jīng)做好產(chǎn)品規(guī)劃,前期的市場研究、消費者調(diào)研、商品企劃更是行業(yè)內(nèi)細致和領(lǐng)先的。每3-4年企業(yè)研發(fā)團隊會開發(fā)出一系列主打概念的新產(chǎn)品,或在功能性或在面料上有所突破。這類明星產(chǎn)品能暢銷6年以上,根本不需要品牌去跟著流行趨勢團團轉(zhuǎn)。在產(chǎn)品模式之外,該品牌的內(nèi)部管理能力非常強,企業(yè)文化也分獨特,導(dǎo)致該模式至今無人可復(fù)制成功。

  難題五銷售模式分歧:訂貨還是配貨?銷售模式的實質(zhì)是誰該最終為理解產(chǎn)品和市場負責。各種方式在不同階段產(chǎn)生不同作用,也引發(fā)不同問題。配貨制門檻低、易管理,卻因為對市場的反應(yīng)周期過長產(chǎn)生積貨或者缺貨而廣為詬病;訂貨制的模式更加靈活,經(jīng)銷商可以根據(jù)情況調(diào)整,但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷商必將承擔更多風險。訂貨模式的選擇,是品牌童裝行業(yè)的老大難問題。訂貨會模式無需企業(yè)承擔渠道的庫存,在現(xiàn)金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式。但品牌童裝的時效性非常強,歷年的時尚流行不盡相同甚至轉(zhuǎn)瞬即逝。而訂貨時點往往距離上市周期較長,一旦市場趨勢發(fā)生新的變化小豬品牌童裝廠家批發(fā)一手貨源,經(jīng)銷商難以在銷售季滿足消費者的需求;大量的當年庫存又限制了來年的訂貨,進一步阻礙了品牌的發(fā)展。作為國內(nèi)最常見的銷售模式,訂貨會可謂是雙刃劍,它既是品牌童裝行業(yè)高利潤和充足現(xiàn)金的根本原因,但也是限制行業(yè)長盛不衰的阻礙。

  某國內(nèi)大眾品牌童裝雖然以加盟模式為主導(dǎo),但采用“總部統(tǒng)一配貨”的模式。每年產(chǎn)品開季之初,該品牌根據(jù)收集門店銷售數(shù)據(jù)進行分析預(yù)測,并進行統(tǒng)一調(diào)配貨品。因此,該品牌能實現(xiàn)對整盤貨的統(tǒng)籌管理和分配,單店的陳列能夠展示品牌的統(tǒng)一形象,并且有利于對市場趨勢的快速響應(yīng)。但相關(guān)庫存風險由該品牌的總部承擔,因此對品牌在商品分析、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃、季中調(diào)轉(zhuǎn)配、終端零售等方面能力不足,導(dǎo)致總部和門店間信息不對稱,想以這種模式開展品牌打造之路,卻不得不以連續(xù)幾年的高庫存為代價。某國外大眾童裝品牌則實施單店訂貨,其實質(zhì)是把理解產(chǎn)品的主責放給了店長,即由門店店長根據(jù)消費者需求和市場變化直接向總部進行訂貨。主要依據(jù)是正式該品牌銷售總監(jiān)所說的“門店店長才能更好地識別和匹配客戶的需求變動,有利于推進供應(yīng)鏈向市場趨動、快速反應(yīng)升級。”該模式對門店店長的綜合能力提出了很高的要求,在這個一線%以上的行業(yè),如何招募、培養(yǎng)、留住一線人員也是一門學(xué)問。

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