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童裝批發(fā)網(wǎng)站怎么找

  “小時候媽媽給買衣服,每次都得要大一號,說明年還能穿!然后明年又會買新的大一號衣服!然后……我就整個童年都沒有穿過合適的衣服……”

  只是,隨著80、90后開始成為父母,加之經(jīng)濟(jì)條件的改善,曾經(jīng)養(yǎng)孩子流行的“穿舊衣”、“買大一碼多穿一年”的消費習(xí)慣開始減少,取而代之的是“盡可能給孩子最好的一切”。

  根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù),2019年,我國童裝行業(yè)市場規(guī)模約為2391億元,較2018年增長14.35%。2020年受疫情影響,增速雖有所下降,但市場規(guī)模仍然達(dá)到了2292億元。預(yù)計到2025年,中國童裝市場規(guī)模預(yù)計將突破4700億元。

  正是看準(zhǔn)了持續(xù)增長的童裝大市場,森馬在國產(chǎn)服飾品牌集體“艱難度日”的現(xiàn)狀下,仍然能保持盈利能力。從2017年開始,童裝板塊就成為了森馬的第一大收入來源,緩解了經(jīng)營困局。并且童裝批發(fā)網(wǎng)站怎么找,通過布局自有童裝品牌巴拉巴拉,收購海外童裝品牌Kidiliz等措施,森馬目前已經(jīng)成為了全球第二大的童裝企業(yè)。

  一直走多品牌戰(zhàn)略的安踏,就通過布局Anta Kids、FILA KIDS和收購?fù)b品牌小笑牛(KingKow) ,覆蓋了0至14歲的兒童服裝市場;太平鳥也有品牌為minipeace的童裝線;而優(yōu)衣庫的母公司日本迅銷,也正在加大開拓童裝市場的力度:旗下的優(yōu)衣庫將于3月在2021年春夏商品中推出與知名品牌聯(lián)合開發(fā)的商品;GU也將在2月涉足嬰兒服裝。

  據(jù)長江證券研報,2012年以來,在服裝零售及上游制造行業(yè)洗牌的大背景下,森馬兒童服飾業(yè)務(wù)毛利率不降反升,2012至2017年逐年提升達(dá)到41.52%。并且,巴拉巴拉的營收也基本維持在20%以上高增速,2017年森馬的兒童服裝收入占比總營收的52.6%,到2019年已經(jīng)攀升至65.%,貢獻(xiàn)占比接近成人休閑服飾板塊的2倍。

  根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù),2020年,森馬旗下巴拉巴拉品牌童裝市場的市占率7.5%,安踏和阿迪達(dá)斯品牌分別位列第二和第三,其品牌市占率分別達(dá)到1.5%和1.4%。

  森馬年報顯示,2020年營業(yè)收入約為152.05億元,同比減少21.37%;凈利潤約為8.06億元,同比減少48%。從具體業(yè)務(wù)來看,童裝業(yè)務(wù)營收為101.32億元,同比下滑19.99%,營收占比達(dá)66.64%。

  疫情影響是一個很重要的原因。截至2020年底,森馬童裝業(yè)務(wù)關(guān)閉門店數(shù)量達(dá)1426家。但是,森馬急于出海卻半路折戟,也是造成童裝業(yè)務(wù)營收下滑的核心因素。

  早在2016年,巴拉巴拉就在俄羅斯、阿聯(lián)酋等國家開了專賣店。為了進(jìn)一步擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)并提高集團(tuán)在國內(nèi)的市場份額,2018年,森馬一方面與北美童裝品牌The Children’s Place達(dá)成長期戰(zhàn)略合作,另一方面又以8.4億元收購了法國童裝集團(tuán)Kidiliz。

  Kidiliz集團(tuán)在被森馬收購時,就已處于虧損狀態(tài)。而被收購之后,Kidiliz依然在持續(xù)虧損:2019年虧損3.07億元,2020年第一季度虧損1.21億元。并且,森馬還需要花出高額的管理費。數(shù)據(jù)顯示,森馬2019年管理費用達(dá)10.29億元,同比增長97.13%。

  為了及時止損,2020年7月,森馬以6.8億元低價拋售了Kidiliz,與當(dāng)初收購價格相差1.6億元。這也意味著僅在買進(jìn)賣出這一程序中,森馬就已經(jīng)硬虧了1.6億元,還不算兩年內(nèi)的經(jīng)營、管理與其他費用。

  服飾品牌出海背后邏輯其實很簡單,通過占領(lǐng)國外市場形成一定勢能,在打造本土品牌國際化優(yōu)勢的同時,進(jìn)一步幫助品牌在國內(nèi)的市場紅海中尋求突破。但在“螳螂財經(jīng)”看來,森馬童裝業(yè)務(wù)的出海,還有些操之過急。

  在很長一段時間里,本土品牌的崛起都是學(xué)習(xí)國外的一些快時尚品牌,并沒有累積屬于自己的品牌軟實力。所以就出現(xiàn)了在國外快時尚品牌扣開國內(nèi)消費市場大門之后,本土品牌們自己曾經(jīng)的消費者就毫不留情地拋棄了他們。

  因此,即便森馬買得起Kidiliz,但沒有足夠硬核的實力“內(nèi)化”、培養(yǎng)成屬于自己的硬實力,一如斐樂之于安踏。從而Kidiliz反而成為了森馬的“不良資產(chǎn)”。并且,森馬在海外市場面對的都是強(qiáng)有力的競爭對手,他們的童裝龍頭品牌排名市占率基本在10%-15%左右。比如法國的ID Group、美國的卡特、日本的Shimamura、英國的NEXT。

  所以,對于森馬來說,與其盯著外面的“肉”,不如多吃幾碗家里的“飯”。畢竟,在內(nèi)需市場,森馬還可以進(jìn)一步提升市場份額,穩(wěn)固龍頭地位,提升品牌心智。

  長期以來,我國童裝市場都呈現(xiàn)市場行業(yè)大、前景廣,但高度分散,并且企業(yè)規(guī)模普遍偏小的現(xiàn)狀,從而,品牌的市場占有率和競爭力有限。2020年,童裝行業(yè)的CR3為10.4%。

  一方面,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與優(yōu)生優(yōu)育的觀念深入年輕消費者的內(nèi)心,均童裝消費支出將會持續(xù)上升,童裝行業(yè)還有無限的發(fā)展前途。

  廣闊的市場意味著激烈的競爭,恰好,森馬在服飾大行業(yè)浮沉多年,不管是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、渠道拓展還是企業(yè)管理上,都累積了豐富的經(jīng)驗與資源,能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀鲅杆俚捻憫?yīng),從而進(jìn)一步搶占市場份額。

  另一方面,童裝品牌相較于成年人的服飾品牌,更容易形成品牌忠誠度。畢竟,童裝市場是消費者與使用者分離的市場,對于家長來說,童裝的舒適性、安全性要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于時尚度,從而,當(dāng)品牌以某一方面的優(yōu)勢占據(jù)了家長心智后,就會容易通過用戶口碑?dāng)U大影響力,并形成忠誠度。

  從巴拉巴拉能夠占據(jù)童裝市場第一的成績來看,森馬還可以進(jìn)一步放大巴拉巴拉的品牌優(yōu)勢,更多的去影響用戶的消費決策。

  抓住了童裝這門好生意,也并不等于森馬就此可以高枕無憂。畢竟,在成人的服飾業(yè)務(wù)上,森馬和國內(nèi)大多數(shù)服飾品牌都早已承壓已久。

  這一現(xiàn)狀,資本偵探有文章做過總結(jié):國內(nèi)服飾品牌面對的情相當(dāng)嚴(yán)峻,市場受海外對手?jǐn)D壓的同時,又遇到了疫情打擊;電商的興起不僅抬高了線下渠道成本,也造就了一批分流市場的長尾服飾品牌。此外,新消費群體的成長,以及傳播環(huán)境的變化,都對國內(nèi)服飾品牌提出了更高要求。

  只是,當(dāng)舞臺與話筒已經(jīng)交接到Z世代手上之后,他們想要的需求與服飾品牌的供給,突然就直接生生地被割裂。而即便Z世代掀起了新的國風(fēng)潮流,本土服飾品牌要如何去具體理解,細(xì)致捕捉,并通過具體的產(chǎn)品承載,對于目前的整個服飾行業(yè)來說,都還處于不斷地嘗試、摸索和試錯的階段。

  哪怕李寧、太平鳥、波司登等品牌已經(jīng)逐漸找到了一條屬于自己的與當(dāng)下年輕人重新連接的路徑,但大多數(shù)本土品牌都仍處于摸索階段,典型如森馬,并沒有完全找到擊中Z世代的國潮內(nèi)核。

  森馬在2020年的時候,將森馬品牌重新做了定位的調(diào)整與重塑,聚焦95后的“斜杠青年”,將品牌的核心價值定位為“Work to Play”,為他們提供多生活場景需求的產(chǎn)品,同時還進(jìn)一步布局了B站、抖音、社群等Z世代熱衷的多樣社交平臺,力求進(jìn)一步實現(xiàn)年輕群體的多觸點觸達(dá)。

  但為了節(jié)約成本,挽回2019年“增收不增利”的局面,森馬在2020年卻將森馬品牌的產(chǎn)品做了外包。在一定程度上,這樣的操作會減少運(yùn)營成本,森馬2020年的財報上,營收下降但毛利率卻較2019年有所增加,已經(jīng)體現(xiàn)了這一點。只是這也加大了產(chǎn)品質(zhì)量“失控”的風(fēng)險。比如森馬推出的少林寺聯(lián)名款,就陷入了未經(jīng)授權(quán)的侵權(quán)風(fēng)波。

  重新以新的方式跟新的人群產(chǎn)生鏈接從來就不是易事,尤其是當(dāng)年輕人對服裝的審美已經(jīng)不僅僅局限于看得見摸得著的款式、色彩和材質(zhì),而更多的是對品牌文化與倡導(dǎo)的價值觀的認(rèn)同與共鳴。這個時候,每一步都要走好走穩(wěn),稍有偏差,或?qū)⒕蜁灰恍南胗懞玫哪贻p人毫不留情地拋棄。

  不過,在“螳螂財經(jīng)”看來,巴拉巴拉也許比森馬品牌更值得森馬花精力和心血去打上國潮“順風(fēng)車”。

  原因很簡單:打動作為童裝消費者的父母,培養(yǎng)作為未來消費者的兒童,將優(yōu)勢業(yè)務(wù)做到最優(yōu),樹立高準(zhǔn)入競爭壁壘。

  從近前的趨勢來看,巴拉巴拉的消費主體,正在經(jīng)歷著大肆刮來的國潮風(fēng),在保證安全和舒適的前提下,每個家長都希望給孩子穿好一點,有特色一點,而巴拉巴拉有顏值和情懷的國潮風(fēng),正好能將他們的需求延伸至童裝上來。

  根據(jù)CBNData消費大數(shù)據(jù)顯示,童裝消費者形成了一定的服飾偏好,受成人國風(fēng)潮流的影響,國潮童裝線%,是增長最快的童裝風(fēng)格之一。

  而從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看,森馬旗下的產(chǎn)品與品牌,能夠貫穿一個消費者從童年到青少年乃至初入職場的生命周期,形成根深蒂固的品牌心智。

  美國著名營銷專家杰克·特勞特在《新定位》一書中,總結(jié)了消費者的五大心智模式,其中有兩點是消費者只能接收有限的信息、以及對品牌的印象不會輕易改變。換言之,就是心智有限并且難以改變。

  這也意味著,穿巴拉巴拉的小朋友從小或多或少都會接收到關(guān)于森馬的品牌信息,而在他們的成長過程中一直被森馬陪伴,就會形成根深蒂固的好感,對森馬的品牌心智會優(yōu)于其他后接收到的品牌。

  而且,最關(guān)鍵的一點在于,相較于成人服飾業(yè)務(wù),森馬的童裝業(yè)務(wù)本身已經(jīng)擁有了足夠的優(yōu)勢,將這一“長板”做得更優(yōu)更長,形成“孤峰效應(yīng)”,對于整個森馬集團(tuán)來說,都是好事。

  ?重點關(guān)注:新商業(yè)(含直播、短視頻等大文娛)、新營銷、新消費(含新零售)、上市公司、新金融(含金融科技)、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域。

標(biāo)簽: 九元童裝批發(fā)

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