中國快速擴張的電子商務(wù)市場不僅吸引了海外投資者與諸如全球最大零售商沃爾瑪?shù)淖⒁猓苍趥鹘y(tǒng)的B2C平臺市場之外，細(xì)分出更多的市場空白領(lǐng)域。夢芭莎、藍(lán)繆、麥包包、MASAMASO，以及維棉韓版童裝夏裝批發(fā)網(wǎng)站、優(yōu)雅100等后來者，正在尋找著更大的突破機會。

　　這些期望打造互聯(lián)網(wǎng)快時尚的品牌在迅速贏得用戶的同時，也贏得了資本的青睞。日前新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平以千萬元級別入資第一家從微博中成長出來的“貼身時尚品牌”維棉（VCOTTON）；早些時候，淘寶網(wǎng)上的童裝銷售冠軍“綠盒子”獲得了來自摯信資本2000萬風(fēng)投的首輪融資；去年9月，年銷售超過3億的互聯(lián)網(wǎng)時尚箱包品牌麥包包總裁葉海峰宣布獲得來自DCM和聯(lián)想創(chuàng)投合計3000萬美元的投資。

　　“這是一個品類比較窄、看似小眾、實則大眾的市場。”他給出的數(shù)據(jù)是，襪類產(chǎn)品年產(chǎn)量已達(dá)110億雙，銷售收入在210億-220億元之間，近5年來年均增速達(dá)26%.而且，近年來貼身產(chǎn)品逐步從耐用品向快速消費品過度，消費周期大大縮短。以貼身快時尚為品牌訴求的維棉產(chǎn)品不僅包括襪子，還將包括內(nèi)衣、家居服、手套、帽子等等。今年4、5月，網(wǎng)站將推出內(nèi)衣產(chǎn)品，8月將推出家居服。

　　“我們的運氣好，趕了電子商務(wù)大潮的末班車。”在林偉眼中，服裝自有品牌市場目前還處于粗放的初級發(fā)展階段，市場中依然存在大量的細(xì)分空白領(lǐng)域。而相對于巨大的市場空間，有能力支撐規(guī)模性獨立官網(wǎng)零售店的專業(yè)運營團隊極度稀缺；大部分傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營者缺乏互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷運作經(jīng)驗，常常被固有的營銷方式和渠道所掣肘；而已有電子商務(wù)品牌仍在其主戰(zhàn)場跑馬圈地，對新的市場空白點無暇顧及。

　　CNZZ數(shù)據(jù)中心提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年有81.18%的B2C專門針對某一領(lǐng)域經(jīng)營，比2009年有所上升，這主要是由中小企業(yè)大量進(jìn)入B2C市場而引起的，許多單一商品的生產(chǎn)商直接進(jìn)入B2C市場。歷史證明傳統(tǒng)零售行業(yè)里類似譚木匠梳子、JOCKY、舒雅等品牌能夠在更精細(xì)的市場里獲得成功。林偉認(rèn)為，這些細(xì)分領(lǐng)域也符合高毛利、高客單價、高重復(fù)購買率、高容錯率、低替換成本的網(wǎng)購特點。

　　同樣，互聯(lián)網(wǎng)箱包品牌麥包包創(chuàng)始人葉海峰也告訴記者，目前整個中國的箱包市場是2000億左右，其中中低端產(chǎn)品占一半以上。“很多人問我會不會拓展產(chǎn)品品類，我說不會。我們會專注在箱包類目，把用戶零碎的需求進(jìn)行整合，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。我們更關(guān)注品牌和細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)地位。”他說：“攤子鋪得越大，被別人攻擊的點越多。問題是我們要做修建一個大城堡，還是一個易守難攻的城堡。”

　　德意志銀行分析師海勒威爾說，與美國相比，中國網(wǎng)購用戶的期望值更高。麥包包總裁葉海峰認(rèn)為，在網(wǎng)上打造品牌和傳統(tǒng)是不一樣的，網(wǎng)上的購物人群與傳統(tǒng)的不一樣，網(wǎng)上的產(chǎn)品性價比要求更高，產(chǎn)品型號要求更豐富，款式變化要求更快，應(yīng)該說，網(wǎng)上的消費者更加挑剔。這也是很多傳統(tǒng)品牌進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)受挫的重要原因。

　　性價比高、款式新、時尚成為多數(shù)消費者對互聯(lián)網(wǎng)品牌的表象化要求，這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)提出快品牌、快時尚的根由。維棉CEO林偉說：“快的背后是供應(yīng)鏈管理機制，以及由此帶來的成本控制結(jié)果和用戶體驗感受。”純粹靠著微博營銷，2010年11月維棉上線單，銷售的“快”來自背后的管理。

　　“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。”葉海峰坦言，類似于沃爾瑪?shù)倪M(jìn)出貨管理，麥包包的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動程序，自動顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上。通過手持終端，麥包包的員工就會了解到消費者對自己環(huán)節(jié)的要求并據(jù)此完成自己的任務(wù)。據(jù)此，公司不僅及時了解到消費者對某種特殊產(chǎn)品的需求，還可有效降低倉儲、物流等成本。這樣，“快”就成為打造互聯(lián)網(wǎng)時尚箱包品牌的重要手段。“我們現(xiàn)在一天銷售1萬到2萬訂單；每天有20-30款新品箱包上線；一款產(chǎn)品從研發(fā)完成到產(chǎn)品上架，目前需要15天，而我們的目標(biāo)是7天。”葉海峰的偶像企業(yè)ZARA能夠?qū)⑵渥龅?天。

　　顯然，對供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)化管理將成為未來電子商務(wù)企業(yè)之間對抗的利器。除了產(chǎn)品的陳列、價格的優(yōu)惠、店面的創(chuàng)意外，它們更要比拼企業(yè)背后整個價值鏈條是否順暢，包括訂單的精準(zhǔn)化管理、采購物流的低成本運作、庫存量盡可能地減小等。供應(yīng)鏈管理讓電子商務(wù)的“快”成為現(xiàn)實，同時也降低了成本，并為用戶的良好體驗奠定了基礎(chǔ)。