如果以上世紀(jì)八十年代興起的「三來一補」模式為起點，中國用了40年的時間成為世界工廠，從人力資源的溢出，到工業(yè)產(chǎn)能的溢出，再到供應(yīng)體系的溢出，讓外貿(mào)這門生意，變成了支撐經(jīng)濟的三駕馬車之一。

　　1979年，中國出口總額占世界比重僅為0.82%，40年后，占比上升到了12.8%，排名全球第一，但是對于外貿(mào)從業(yè)者而言，附加值的每一點增長，可能要比宏觀數(shù)字重要太多，物美價廉這四個字，也在中國制造業(yè)的鼻子底下，攔了差不多40年。

　　經(jīng)濟學(xué)家陳志武提出的概念更加直率而尖銳：「勤勞而不富有」——這可能是一切矛盾的根本歸納，辦廠的苦，做工的苦，運輸?shù)目啵l(fā)貨的苦，哪怕收到抑制全球通脹的贊歌，也掩飾不了常居利潤分配下游的現(xiàn)實。

　　我和一些做了數(shù)十年外貿(mào)生意、現(xiàn)在正忙著用拼多多跨境平臺接單的商家談到這個話題，而從他們的回答里，我瞥到了青萍之末的風(fēng)起可能。

　　「一個海外單子過來，我報18塊，其他工廠馬上就報17塊，外貿(mào)做到最后，就是比誰更能擺地攤。」

　　艾勇是湖北仙桃人，早年來到廣東海珠，跟著老鄉(xiāng)一起開廠做女裝，一做就是十多年，外貿(mào)是核心銷路之一，但是操心起來，也是滿頭的包。

　　卷，是他對傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)態(tài)的最大苦惱，在信息不對稱的環(huán)境里，賣家的議價權(quán)被剝離了，因為廠里的機器停工一天就是一天的損失，所以他和同行都不得不以「有單可做」為最優(yōu)先的考慮，最后的出價就無限趨于成本線，不做可惜，做了也難受。

　　艾勇所在的海珠女裝產(chǎn)業(yè)帶，有大大小小的工廠接近5000家，在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的近10年黃金期里，對跨境電商動過「野心」的不在少數(shù)，但是真正能夠跑起來的，只能說是鳳毛麟角。

　　原因很簡單，跨境就是跨界，你以為只是在網(wǎng)上開個店賣東西給老外，實際上你還得精通外語，知道怎么買量，會做本地化運營，找合適的貨代，挑選海外倉，熟悉清關(guān)手續(xù)，每一樣都在廠長們的能力圈之外。

　　亞當(dāng)·斯密的分工理論，預(yù)言了蒸汽機問世以來的生產(chǎn)效率爆發(fā)，只要讓專業(yè)的人做好專業(yè)的事，工業(yè)社會就能協(xié)調(diào)好所有的資源，在全局層面形成最優(yōu)解，這是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的常識。

　　顯然，逼著一個把技能點都點在了怎樣做好女裝上面的商家，去學(xué)習(xí)美國不同地區(qū)的關(guān)鍵詞流量套利，既不經(jīng)濟，也不科學(xué)。

　　李威在廣東佛山做童裝，早在2015年就開始做跨境電商了，試過eBay童裝源頭工廠一手貨源批發(fā)、亞馬遜和各種獨立站，效果都不太行，「你以為你是在賣衣服，其實是你在賣圖片」。

　　在跨境電商的細(xì)節(jié)玩法里，商品圖片的每一個像素的改變都能影響轉(zhuǎn)化率，這讓李威非常不適，于是他只能又退回到代工的位置，把衣服做好，然后發(fā)給精于銷售的賣家貼牌，放棄利潤增值的機會。

　　入駐多多跨境之后，李威重燃了自建品牌的決心，因為平臺解決了最核心的問題，那就是提供全鏈路的通道服務(wù)，李威的童裝做好之后，只需要發(fā)到多多跨境的國內(nèi)倉，后面的所有工作，都由多多跨境來完成，上架、推送、發(fā)貨、物流、清關(guān)、裝倉、配送，這些都不再需要工廠來自行操忙。

　　甚至連做怎樣的童裝更容易賣掉，也有多多跨境的買手給李威提交方案，這在最大程度上，解放了中國制造業(yè)的內(nèi)功修為：終于有機會去整頓供應(yīng)鏈了。

　　做代工的時候，你是沒有余力去考慮供應(yīng)鏈的，一切都圍著滿足訂單需求打轉(zhuǎn)，工廠掙的只是勞動力的差價，供應(yīng)鏈稍有風(fēng)吹草動，就很容易成為扛下風(fēng)險的第一線。

　　在李威看來，多多跨境的全托管模式，吃的是快反能力，上新越多，單品爆的幾率越大，爆了之后馬上就要大量備貨，這種彈性生產(chǎn)很多供應(yīng)鏈都接不了，于是倒逼他自己去開了供應(yīng)鏈，現(xiàn)在一年可以開2000多件款式，這在以前是不可想象的。

　　從這個角度來看，多多跨境扮演的其實是一個銷售合伙人的角色，它的銷售潛力能挖多少出來，取決于商家在生產(chǎn)端有多少本事，水能漲得多高，船能就開得多高。

　　「工廠老板都有做跨境的意愿，也愿意投很多錢，不過受制于舊的認(rèn)知模式，一旦接觸到2C的生意，他就轉(zhuǎn)不過來思路。」

　　陸輝是做庭院燈飾的商家，比較特別的是，他的產(chǎn)品在國內(nèi)幾乎沒有沒有市場，因為主要針對的場景，是歐美郊區(qū)自帶院子的獨棟住宅，白天的時候燈具通過太陽能板充電，天黑之后就能實現(xiàn)自助照明的效果。

　　以前陸輝是做B端出口的，相當(dāng)于把東西批發(fā)給海外賣場，以大訂單為主，后來因為歐美國家的通脹因素，消費者去賣場去得少了，所以上游的訂貨量也出現(xiàn)了下跌趨勢，這讓陸輝萌生了直接面向C端賣貨的念頭。

　　在美國App Store的總榜上，多多跨境旗下電商平臺Temu已經(jīng)連續(xù)霸榜了接近一年時間，美國用戶用腳投票，選擇出了這個遠(yuǎn)道而來且不同尋常的消費平臺，也正是看中了Temu的沖勁，許多批發(fā)商都開始了轉(zhuǎn)型零售商的動作。

　　對于陸輝而言，最大的挑戰(zhàn)在于零散訂單的大量增長，他必須要讓產(chǎn)線配合這種不穩(wěn)定但符合消費習(xí)慣的市場需求，雖然計劃性被打亂了，但是因為距離客戶更近了，所以在產(chǎn)品研發(fā)上的創(chuàng)新響應(yīng)，反而有所提升。

　　這有點像郭士納當(dāng)年拯救搖搖欲墜的IBM后總結(jié)出來的概念——「讓大象也能跳舞」——拖累一家公司創(chuàng)新的最大原因，是它日積月累變得太沉重了，無法精準(zhǔn)控制每一塊肌肉來為整體動作服務(wù)。

　　只有在直接連上買手和消費者的反饋之后，陸輝才意識到以前的供貨模式有多么滯后，市場趨勢經(jīng)過層層傳遞，最后抵達(dá)開模設(shè)備的時候，可能早就過時了，光有鏈條打通還不夠，只有鏈條越短，生產(chǎn)端的競爭力才會越強。

　　第一次，是在20世紀(jì)初，美國的工業(yè)繁榮程度超過了當(dāng)時的老牌強國英國，福特發(fā)明的流水裝配線，更是為他贏得了「為世界裝上輪子」的評價。

　　第二次，是在20世紀(jì)50年代，在美國的支持下，日本工業(yè)復(fù)興的速度超過了同期法德的2倍，形成了國家工業(yè)協(xié)作體系，并于1968年躋身全球GDP第二的經(jīng)濟大國。

　　第三次，是在20世紀(jì)70年代，「亞洲四小龍」創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的樣本，分別承接了從輕、重工業(yè)到電子代工業(yè)的完備產(chǎn)業(yè)集群，工業(yè)所占的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)都大幅上升。

　　第四次，是在20世紀(jì)80年代，中國啟動改革開放，以長三角和珠三角為代表，承接了大量的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)，加入WTO則讓中國加入全球化體系，為全世界輸出產(chǎn)能。

　　迄今為止，中國都還是世界經(jīng)濟的火車頭之一，既有「Made in China」的發(fā)跡之旅，也有國產(chǎn)品牌亮相各大展會的升級結(jié)果，而在這個史詩般的瑰麗過程里，貿(mào)易的價值不言而喻。

　　因為只有買單，才是對生產(chǎn)的最好回報，就在2022年，民營企業(yè)占到中國進(jìn)出口總值的比重首次超過了50%，在這背后，離不開每一個想把生意做到全球的參與者。

　　而Temu這樣的平臺出現(xiàn)，也代表著選擇的多樣性，考驗著跨境生意的判斷力，從批發(fā)到代工，從獨立站到全托管，從亞馬遜到拼多多，答案是靠成千上萬個商家用真金白銀砸出來的。

　　回到施展的「溢出」一書里，他在越南做了很長一段時間的田野調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國轉(zhuǎn)移到越南乃至東南亞地區(qū)的制造業(yè)，其實本質(zhì)上是供應(yīng)鏈的外溢，因為中國國內(nèi)的很多工廠都在由勞動密集型切換為技術(shù)密集型，而原本的勞動密集型產(chǎn)業(yè)就會自然轉(zhuǎn)移到人力成本更低的地方。

　　就社會分配而言，這不是壞事，廉價勞動力可以開啟制造業(yè)的大門，卻不必貫穿制造業(yè)的周期，那些趴在多多跨境等平臺開展數(shù)字化出海的企業(yè)，已經(jīng)在嘗試走入制造業(yè)的下一個時期，用新的技術(shù)和服務(wù)滿足一鍵發(fā)全球的目標(biāo)，并將40年來欠下的品牌利潤重新啃回來。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的口號喊得再響，也不及任何一個生動真實的案例更有說服力，而中國制造業(yè)的優(yōu)勢，將建立在技術(shù)紅利的普及下，用最先進(jìn)的工具，去撬動外貿(mào)皇冠上的那顆明珠。