童裝源頭工廠一手貨源批發(fā)
如果以上世紀(jì)八十年代興起的「三來一補」模式為起點,中國用了40年的時間成為世界工廠,從人力資源的溢出,到工業(yè)產(chǎn)能的溢出,再到供應(yīng)體系的溢出,讓外貿(mào)這門生意,變成了支撐經(jīng)濟的三駕馬車之一。
1979年,中國出口總額占世界比重僅為0.82%,40年后,占比上升到了12.8%,排名全球第一,但是對于外貿(mào)從業(yè)者而言,附加值的每一點增長,可能要比宏觀數(shù)字重要太多,物美價廉這四個字,也在中國制造業(yè)的鼻子底下,攔了差不多40年。
經(jīng)濟學(xué)家陳志武提出的概念更加直率而尖銳:「勤勞而不富有」——這可能是一切矛盾的根本歸納,辦廠的苦,做工的苦,運輸?shù)目啵l(fā)貨的苦,哪怕收到抑制全球通脹的贊歌,也掩飾不了常居利潤分配下游的現(xiàn)實。
我和一些做了數(shù)十年外貿(mào)生意、現(xiàn)在正忙著用拼多多跨境平臺接單的商家談到這個話題,而從他們的回答里,我瞥到了青萍之末的風(fēng)起可能。
「一個海外單子過來,我報18塊,其他工廠馬上就報17塊,外貿(mào)做到最后,就是比誰更能擺地攤。」
艾勇是湖北仙桃人,早年來到廣東海珠,跟著老鄉(xiāng)一起開廠做女裝,一做就是十多年,外貿(mào)是核心銷路之一,但是操心起來,也是滿頭的包。
卷,是他對傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)態(tài)的最大苦惱,在信息不對稱的環(huán)境里,賣家的議價權(quán)被剝離了,因為廠里的機器停工一天就是一天的損失,所以他和同行都不得不以「有單可做」為最優(yōu)先的考慮,最后的出價就無限趨于成本線,不做可惜,做了也難受。
艾勇所在的海珠女裝產(chǎn)業(yè)帶,有大大小小的工廠接近5000家,在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的近10年黃金期里,對跨境電商動過「野心」的不在少數(shù),但是真正能夠跑起來的,只能說是鳳毛麟角。
原因很簡單,跨境就是跨界,你以為只是在網(wǎng)上開個店賣東西給老外,實際上你還得精通外語,知道怎么買量,會做本地化運營,找合適的貨代,挑選海外倉,熟悉清關(guān)手續(xù),每一樣都在廠長們的能力圈之外。
亞當(dāng)·斯密的分工理論,預(yù)言了蒸汽機問世以來的生產(chǎn)效率爆發(fā),只要讓專業(yè)的人做好專業(yè)的事,工業(yè)社會就能協(xié)調(diào)好所有的資源,在全局層面形成最優(yōu)解,這是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的常識。
顯然,逼著一個把技能點都點在了怎樣做好女裝上面的商家,去學(xué)習(xí)美國不同地區(qū)的關(guān)鍵詞流量套利,既不經(jīng)濟,也不科學(xué)。
李威在廣東佛山做童裝,早在2015年就開始做跨境電商了,試過eBay童裝源頭工廠一手貨源批發(fā)、亞馬遜和各種獨立站,效果都不太行,「你以為你是在賣衣服,其實是你在賣圖片」。
在跨境電商的細(xì)節(jié)玩法里,商品圖片的每一個像素的改變都能影響轉(zhuǎn)化率,這讓李威非常不適,于是他只能又退回到代工的位置,把衣服做好,然后發(fā)給精于銷售的賣家貼牌,放棄利潤增值的機會。
入駐多多跨境之后,李威重燃了自建品牌的決心,因為平臺解決了最核心的問題,那就是提供全鏈路的通道服務(wù),李威的童裝做好之后,只需要發(fā)到多多跨境的國內(nèi)倉,后面的所有工作,都由多多跨境來完成,上架、推送、發(fā)貨、物流、清關(guān)、裝倉、配送,這些都不再需要工廠來自行操忙。
甚至連做怎樣的童裝更容易賣掉,也有多多跨境的買手給李威提交方案,這在最大程度上,解放了中國制造業(yè)的內(nèi)功修為:終于有機會去整頓供應(yīng)鏈了。
做代工的時候,你是沒有余力去考慮供應(yīng)鏈的,一切都圍著滿足訂單需求打轉(zhuǎn),工廠掙的只是勞動力的差價,供應(yīng)鏈稍有風(fēng)吹草動,就很容易成為扛下風(fēng)險的第一線。
在李威看來,多多跨境的全托管模式,吃的是快反能力,上新越多,單品爆的幾率越大,爆了之后馬上就要大量備貨,這種彈性生產(chǎn)很多供應(yīng)鏈都接不了,于是倒逼他自己去開了供應(yīng)鏈,現(xiàn)在一年可以開2000多件款式,這在以前是不可想象的。
從這個角度來看,多多跨境扮演的其實是一個銷售合伙人的角色,它的銷售潛力能挖多少出來,取決于商家在生產(chǎn)端有多少本事,水能漲得多高,船能就開得多高。
「工廠老板都有做跨境的意愿,也愿意投很多錢,不過受制于舊的認(rèn)知模式,一旦接觸到2C的生意,他就轉(zhuǎn)不過來思路。」
陸輝是做庭院燈飾的商家,比較特別的是,他的產(chǎn)品在國內(nèi)幾乎沒有沒有市場,因為主要針對的場景,是歐美郊區(qū)自帶院子的獨棟住宅,白天的時候燈具通過太陽能板充電,天黑之后就能實現(xiàn)自助照明的效果。
以前陸輝是做B端出口的,相當(dāng)于把東西批發(fā)給海外賣場,以大訂單為主,后來因為歐美國家的通脹因素,消費者去賣場去得少了,所以上游的訂貨量也出現(xiàn)了下跌趨勢,這讓陸輝萌生了直接面向C端賣貨的念頭。
在美國App Store的總榜上,多多跨境旗下電商平臺Temu已經(jīng)連續(xù)霸榜了接近一年時間,美國用戶用腳投票,選擇出了這個遠(yuǎn)道而來且不同尋常的消費平臺,也正是看中了Temu的沖勁,許多批發(fā)商都開始了轉(zhuǎn)型零售商的動作。
對于陸輝而言,最大的挑戰(zhàn)在于零散訂單的大量增長,他必須要讓產(chǎn)線配合這種不穩(wěn)定但符合消費習(xí)慣的市場需求,雖然計劃性被打亂了,但是因為距離客戶更近了,所以在產(chǎn)品研發(fā)上的創(chuàng)新響應(yīng),反而有所提升。
這有點像郭士納當(dāng)年拯救搖搖欲墜的IBM后總結(jié)出來的概念——「讓大象也能跳舞」——拖累一家公司創(chuàng)新的最大原因,是它日積月累變得太沉重了,無法精準(zhǔn)控制每一塊肌肉來為整體動作服務(wù)。
只有在直接連上買手和消費者的反饋之后,陸輝才意識到以前的供貨模式有多么滯后,市場趨勢經(jīng)過層層傳遞,最后抵達(dá)開模設(shè)備的時候,可能早就過時了,光有鏈條打通還不夠,只有鏈條越短,生產(chǎn)端的競爭力才會越強。
第一次,是在20世紀(jì)初,美國的工業(yè)繁榮程度超過了當(dāng)時的老牌強國英國,福特發(fā)明的流水裝配線,更是為他贏得了「為世界裝上輪子」的評價。
第二次,是在20世紀(jì)50年代,在美國的支持下,日本工業(yè)復(fù)興的速度超過了同期法德的2倍,形成了國家工業(yè)協(xié)作體系,并于1968年躋身全球GDP第二的經(jīng)濟大國。
第三次,是在20世紀(jì)70年代,「亞洲四小龍」創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的樣本,分別承接了從輕、重工業(yè)到電子代工業(yè)的完備產(chǎn)業(yè)集群,工業(yè)所占的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)都大幅上升。
第四次,是在20世紀(jì)80年代,中國啟動改革開放,以長三角和珠三角為代表,承接了大量的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè),加入WTO則讓中國加入全球化體系,為全世界輸出產(chǎn)能。
迄今為止,中國都還是世界經(jīng)濟的火車頭之一,既有「Made in China」的發(fā)跡之旅,也有國產(chǎn)品牌亮相各大展會的升級結(jié)果,而在這個史詩般的瑰麗過程里,貿(mào)易的價值不言而喻。
因為只有買單,才是對生產(chǎn)的最好回報,就在2022年,民營企業(yè)占到中國進(jìn)出口總值的比重首次超過了50%,在這背后,離不開每一個想把生意做到全球的參與者。
而Temu這樣的平臺出現(xiàn),也代表著選擇的多樣性,考驗著跨境生意的判斷力,從批發(fā)到代工,從獨立站到全托管,從亞馬遜到拼多多,答案是靠成千上萬個商家用真金白銀砸出來的。
回到施展的「溢出」一書里,他在越南做了很長一段時間的田野調(diào)查,發(fā)現(xiàn)中國轉(zhuǎn)移到越南乃至東南亞地區(qū)的制造業(yè),其實本質(zhì)上是供應(yīng)鏈的外溢,因為中國國內(nèi)的很多工廠都在由勞動密集型切換為技術(shù)密集型,而原本的勞動密集型產(chǎn)業(yè)就會自然轉(zhuǎn)移到人力成本更低的地方。
就社會分配而言,這不是壞事,廉價勞動力可以開啟制造業(yè)的大門,卻不必貫穿制造業(yè)的周期,那些趴在多多跨境等平臺開展數(shù)字化出海的企業(yè),已經(jīng)在嘗試走入制造業(yè)的下一個時期,用新的技術(shù)和服務(wù)滿足一鍵發(fā)全球的目標(biāo),并將40年來欠下的品牌利潤重新啃回來。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的口號喊得再響,也不及任何一個生動真實的案例更有說服力,而中國制造業(yè)的優(yōu)勢,將建立在技術(shù)紅利的普及下,用最先進(jìn)的工具,去撬動外貿(mào)皇冠上的那顆明珠。