廣州海珠區，一條數百米長的巷道里，兩旁站滿了服裝廠老板，他們一手拿著樣衣，一手拿著招工簡章，等待工人前來問詢和挑選。

　　這里坐落著亞洲*的紡織品批發市場——中大布匹市場，周圍是康樂、鷺江、五鳳和大塘等城中村組成的“制衣村”，容納上萬小作坊為主的制衣廠，*期吸收了30萬紡織工人。

　　春節過后，各地服裝工廠開始上演“搶人”大戰，這里成了一個觀察哨口。尤其是最近幾年，隨著跨省農民工*人數不斷減少，像這樣“工人挑老板”的招工場景變得越來越普遍。

　　一位經營服裝工廠近20年的東莞虎門老板告訴億邦動力，放假前看著工人打包行李返鄉，他也不能確定，來年有多少人還會如期到崗；如果工人年后離職，他還要緊急招工，不能耽誤訂單生產，而“年后的工價也會水漲船高，日薪要比年前高出一二百塊”。

　　熟練工人流失，新生代青黃不接，用工成本年年攀升，價格戰連綿不斷......一切正在壓迫著服裝廠老板們本就緊繃的神經。

　　過去兩年，億邦動力先后走訪全國近40多個產業帶，其中包括虎門女裝、廣州女裝、石獅男裝、晉江鞋服、海寧皮革、織里童裝、柯橋紡織、常熟羽絨服、南通家紡等紡織服裝產業帶。

　　我們的調研走訪發現：一、產業帶的數字化轉型多以“點狀”出現，然后由點向面拓展形成網絡，由此揭示了整個服裝產業的轉型路徑；二、更多的數據指標，更高效的生產流程，更多的人機協同，正在成為服裝工廠里的普遍場景；三、服裝工廠趨于集約化的生產組織方式，正在讓整個產業形成“金字塔”結構。

　　中國有50多個紡織服裝產業帶，受歷史和區域條件影響，各自形成了差異化的經營模式。這決定了產業帶工廠有著不同的數字化轉型動力機制，有人因外部壓力，也有人主動選擇。

　　對自產自銷和以批發為主的服裝工廠來說，外部競爭來自“品牌加盟店”，后者讓散貨批發失去競爭力；而對代工企業來說，數字化轉型的主要壓力則來自于合作客戶的要求。

　　織里是浙江湖州的一個小鎮，因織造興盛而得名，現在是聞名全國的“中國童裝之都”。織里童裝年產值近700億元，電商企業8000余家，可以說“全國每3件童裝，就有2件來自織里”。

　　在織里，首批進行數字化改造的是年產值過億的童裝生產企業，他們大多從事自產自銷的童裝批發生意，在全國三四線城市擁有龐大的經銷商網絡，渠道力很強，但品牌影響力較弱。

　　以當地規上童裝企業花田彩為例，2010年企業童裝產量僅有7-8萬件；到了2018年，年產量已經達到300萬件，每年幾乎都有翻倍增長。

　　“歸根結底，我們此前沒有做出和品牌品質相匹配的產品。”花田彩董事長鄭新良說，“織里童裝做散貨，相當于是‘泥腿子起家’，不管是服務的B端客戶，還是C端客戶，都偏向下沉市場。”目前，花田彩在全國開設直營和加盟店已達800家。

　　2019年前后，童裝市場上出現爭搶代理商和簽訂*合作的現象。背后的原因是，一些有品牌意識的企業希望通過*簽約代理商，迅速占據渠道。他們給出眾多優惠政策，承諾大比例的退貨率，一時間攪亂了原有市場秩序。

　　這場瘋狂的競爭，讓織里童裝企業開始意識到發展品牌的必要性。做品牌的首要任務是做好產品，對“好”的評價需要標準。因此，產品的標準化就成為織里童裝工廠共同面臨的問題。

　　然而，產品的標準化是一個系統性工程，需要對整個生產過程進行規范化的流程管理。即使年營收過億的童裝企業，要整體提升產品品質，還要管控好生產成本，這并不是一件簡單的事。

　　一個“彎腰揀鋼镚兒”的生意，老板是否愿意拿出上百萬元投入轉型？即便上了新系統，是否可以調動企業從上到下理解并用起來？能否讓數字化管理和工作方式真正落地？這一切都十分考驗經營者的魄力和能力。

　　億邦動力調研走訪發現，織里童裝工廠對數字化的應用側重點各不相同。比如首批十余家嘗試數字化轉型的企業，有的上線了數字化質檢系統，用來檢測成衣品質；有的上線員工生產管理系統，用于生產車間的日常管理；還有的工廠打通了內部生產管理和外部供應商管理系統。

　　花田彩董事長鄭新良告訴億邦動力，跨省外發加工已經成為當地企業組織生產的常態。外派訂單合作小型工廠的弊端在于，審核產品質量環節容易出現人為失誤甚至是故意隱瞞。

　　“以前，外發服裝生產過程就像一個黑盒，質量難以統一掌控。”鄭新良說，“數字化質檢系統可以在一定程度上提高產品驗收標準和透明度，讓每一件童裝的質量檢測都有數據可追溯，對供應商的產品交付質量形成約束。”

　　在花田彩最新的數字化質檢車間里，每個質檢臺上都有一臺錄入質檢數據的顯示屏。質檢員每完成一件童裝的質檢工作，需要掃碼錄入“合格”或者“不合格”的按鈕。車間上方懸掛的數字化大屏，會實時錄入每位質檢員的工作反饋，生成總體的質檢進度和質檢結果。運營數據顯示，上線數字化系統后，企業生產效益整體提升20%左右。

　　相比而言，超能娃娃的工廠數字化系統要復雜一些，涵蓋了內部生產管理和外部供應商管理，總投入超過500萬元。

　　2020年，超能娃娃關閉品牌直營店和加盟店，專心為各渠道品牌店鋪做原創設計和代工。在企業總營收中，線%，網店和達人（涵蓋淘寶直播、抖音、快手等平臺）供貨占比70%。

　　超能娃娃自有工廠的工人數量超過300人，分布在湖州織里鎮、長興區和江西萬年縣三地。如今，數字化系統已經應用于生產車間多個業務場景，比如員工管理、原料采購和生產管理等，拉通了從原材料采購到成衣銷售的全鏈路。

　　工廠目前已上線三條自動化生產線，今年將再上線三條新生產線，其中就包括自動裁床機、自動吊掛機、半自動包裹封裝機等設備。

　　在周法來的辦公室里，有一面約100英寸的大型液晶顯示屏，可以全面了解各個業務板塊的工作進度；一線業務人員則可以通過電腦和APP實時同步工作進展，對管理者的安排做出反饋。

　　舉例來說，采購部門可以根據門店的訂貨需求，及時查看倉庫的存貨，調整采購計劃；系統可以根據工人的產出效率和質量，彈性調整計件工資標準；外部合作商則可以通過APP了解各地工廠的產能和庫存情況，選擇不同的地點下單派單。

　　“我們的SaaS系統和ERP系統也是全新的，生產管理系統和直播銷售監測系統可以互相打通，目標是*程度拉通各板塊業務，實現降本增效。”超能娃娃董事長周法來說。

　　關于服裝工廠的數字化轉型，周法來還有更長遠的思考。如今，產業工人越來越難招，每天“早8晚10”的工作時間也不符合年輕人的生活習慣。在這種情況下，工廠的數字化改造如何兼顧企業效益和員工權益？

　　多年前，周法來曾專程去韓國服裝工廠考察，他告訴億邦動力，韓國的工廠是“白班+晚班制”。通過數字化系統，不同班次設置不同的任務和計件工資標準，不管是白班還是夜班，工作任務、工作量都可以連續記錄的。這樣一來，工廠的整體運轉效率有所提升，工人有了更多彈性時間休閑和消費。

　　中國的產業帶，脫胎于20世紀80年代的鄉鎮企業和輕工業，至今發展四十多年，數量眾多品類齊全。它們多數聚集在地級市、縣城、鄉鎮甚至村莊，產業鏈條深深嵌入熟人社會網絡。

　　因此，數字化浪潮進入產業帶，除了外部競爭壓力等，還有一些或顯性或隱性的因素，也在加速工廠數字化進程。

　　億邦動力在各地調研發現，“圈子文化”正在潛移默化中影響工廠老板的業務決策，尤其是面臨“轉型升級”這種大事的時候，圈子里人的想法和做法將成為重要參考。

　　在湖州織里，經營童裝的老板大致可按地域劃分為安徽幫、臺州幫、溫州幫、廣州幫和東北幫。有意思的是，當地率先進行數字化改造的企業老板都是臺州人；他們私下互稱“芒果兄弟”，各自經營模式略有差異，無直接競爭關系，企業遇到重大事項還能協商討論。

　　除了“圈子文化”，內部“改革派”也會影響企業數字化轉型進程。億邦動力曾接觸過一位義烏針織內衣的“廠三代”，他在逐步接手家族生意的過程中，不僅發展線上業務和品牌，還力排眾議上線了數字化管理系統，改變原有工廠管理方式，將管理者從繁雜的數據統計中解放出來。

　　當然，內部“改革派”不僅指老板及二代，還來自于擁有數字化工廠管理經驗的“新廠長”。阿如曾在福建鞋服品牌企業工作十余年，加入貝貝媞妮后力推數字化，三年貝貝媞妮數字化工廠從無到有的建設起來，前后投入近400萬元。

　　阿如說，三四百萬費用對服裝工廠來說并不是小數目，很多工廠老板并不是出不起這個費用，而是擔心看不到實際效果，錢最終打了水漂。此前，不少工廠因為缺乏精通數字化管理的人才，導致系統上線之后又很快失去作用。

　　織里大多數產業工人此前并沒有接受過數字化管理，因此，上線新系統之后，他們并沒有意識到這個系統有什么用處，反而比之前的工作流程更復雜，進而產生抵觸情緒。

　　在這種情況下，阿如希望每一位工人都能看懂這套系統展示出來的數據，通過數據反饋調整崗位重心及工作方向。

　　在貝貝媞妮工廠車間裁片區的電子觸摸屏前，工人只需選擇自己的名字，掃描裁片包裹上的二維碼，就完成了任務認領。

　　每縫制完一捆裁片，工人就交給質檢區的工人對成品進行復檢。質檢工人同樣用掃碼的方式記錄質檢過程，給出“合格”或者“不合格”的評判。

　　判斷“合格”后，工人將在裁片窗口掃碼領取下一個任務，循環往復，直到一天的工作結束，計件工資的結算也將依據工作認領的工作量。

　　這些生產一線的工作情況將實時匯總在系統中，生成數據面板。作為這間數字化工廠的生產負責人，阿如每天都會通過數字大屏了解生產進度，安排下一步的生產計劃。

　　“比如說，我們會根據返工率對工人的表現進行評估，大家看到返工率降序排名的排名，自然心里就會有所觸動，在工作中更加認真細致。”阿如舉例道。

　　在阿如看來婺源縣花田彩童裝店地址，成功的車間管理應該是“主管在不在都是一個樣”——當工廠車間將所有生產流程、生產進度、產出結果數據化、公開化之后，大家只需要根據系統提示領取任務、完成任務就可以，不需要問他的主管“我下一步需要做什么”。

　　阿如還透露，貝貝媞妮剛跟服務商討論過一輪，希望有更多元化多定制化的管理模塊，比如工人每天的總生產目標、工作任務和工作流程。“12345的工作步驟是什么，形成不需要管理者介入的工作模式。”他說

　　產業帶數字化的進程，離不開一批數字化服務商。他們可以根據工廠的實際需求，定制開發一系列模塊化的服務產品，幫助工廠控制投入成本，不花“冤枉錢”。

　　億邦動力在織里童裝企業走訪期間，發現首批上線數字化系統的企業都在跟一家名為“漢腦”的服務商合作。公開報道顯示，目前漢腦已經為4700多家紡織服裝企業提供了服務，涵蓋機臺數字化、產線數字化、品控數字化、委外數字化等場景。

　　而各地政府的相關政策補貼和稅收減免，也為企業嘗試數字化轉型減輕了資金壓力。但產業政策發揮作用更像是最后一個“助推劑”。

　　織里鎮童裝辦相關負責人告訴億邦動力，在過去很長時間里，數字化轉型、發展品牌等議題并不是織里童裝企業的“必選項”。

　　2018年以前，政府曾多次推動童裝企業向品牌化和數字化方向發展，但難度很大，企業不為所動；核心原因在于“大家做散貨批發很賺錢，一個批發檔口一年可以賺幾百萬甚至上千萬”。

　　集約化生產，正在成為工廠數字化變革中的大勢所趨。億邦動力在織里童裝產業帶走訪發現，當地已經出現集約化的“共享工廠”項目。

　　老牟是童裝行業的“老人”，十多年前，他的創業從織里起步，此后將業務發展到杭州、上海和北京。如今，他又回到織里，重新開始新事業。

　　這一次，他選擇進入制造業，做起“共享工廠”項目。目前，老牟的團隊有16人，一期工程已經上線了四臺自動裁床設備，累計服務企業客戶20余家，其中*客戶是當地一家校服企業。

　　在老牟看來，織里童裝產業帶已經到了“大洗牌”的階段，從前產業發展遵循“二八法則”，每年淘汰20%的小企業；今年正在經歷一場影響范圍更廣的大洗牌，超過40%的企業都將在這場轉型變革中被淘汰。

　　“在此之前，生產的小商小戶太多了，可以說是簡單粗暴、粗制濫造；現如今，沒有研發、生產和銷售能力，小工廠基本上都很難生存下來的。”老牟說。

　　比如，一臺全自動的裁床設備，少則大幾十萬，多則上百萬。過去，很多企業沒有資金采購這種設備，即便有資金，也擔心淡季閑置賠錢。然而，一到旺季來臨，原有裁片設備不足以支持產能，只能把訂單發到外地合作工廠。

　　老牟認為，類似于共享出行模式的“共享工廠”，可以通過集約和共享方式，整體調配淡季和旺季的產能。“工廠自行采購自動裁片設備就好像開私家車，從經濟效益來說，自己一年到頭地養車，不如有需求的時候叫滴滴更實惠。”他說。

　　共享工廠是第三方平臺，負責獲取訂單、輸出標準、業務培訓和任務結算，入駐企業只需要領取生產任務排單生產。一到國內童裝生產的淡季，共享工廠可以做外貿單和校服團購單。直播電商興起以后，共享工廠還可以做直播企業供應鏈上最專業的裁片環節。

　　以織里童裝的年產值來算，可以投放300臺自動化裁片設備，目前整個織里只有70臺左右，產業升級還有很大的空間。共享工廠的數字化程度高，每個環節都有監控和數據記錄，可以進行溯源和責任認定。

　　產業帶的數字化和產業鏈重構，并不是讓千千萬萬小作坊實現“小單快反”，而是基于更多專業化和自動化設備投入，通過集約化生產，提升產品質量和生產效率。而織里童裝僅是一個縮影，這種集約化生產組織方式正在讓整個產業形成“金字塔”結構。

　　如果我們放眼更寬廣的鞋服產業，將會看到盤踞金字塔頂端的是像申洲國際、健盛集團、辛巴達這樣的龍頭代工廠，他們擁有*進的數字化生產設備，甚至將供應鏈優勢延伸至海外，可以規模化地承接來自全球的生產訂單。

　　億邦動力曾在泉州晉江鞋服產業帶與一些工廠老板討論，他們認為產業帶生產型企業想要做大，基本都要走申洲國際的模式。申洲國際被稱為“服裝行業的富士康”，此前不滿足于代工做自有品牌，折騰多年最終放棄，現在專心做代工。

　　處在金字塔底部的是大量中小代企業，他們多數依靠相對廉價的勞動力和建廠成本，通過提升產品和生產規范化，承接來自龍頭企業的訂單。對于這工廠來說，從代工向品牌延伸，很大可能會是一條死胡同。

　　隨著各項成本提升，以及熟練工人流失，這些企業要么通過數字化轉型在本地生存下來，要么轉移到內陸腹地。

　　織里童裝企業貝貝媞妮將40%的產能留在本地自有工廠，其余60%的產能分派至安徽蘭溪的自有分廠，以及安徽安慶和黃山的合作工廠。一家東莞虎門的服裝廠老板，開始跟湖南岳陽的數家小型服裝代加工廠合作，每到跨境電商備貨旺季，他會把一部分訂單發往湖南岳陽的服裝廠同步趕工。

　　嘉祥是山東濟寧市下轄的一個縣，也是中國重要的滑雪手套產業帶，2021年滑雪手套產值25億元，外貿進出口4.75億元，出口量占全國近80%，產品遠銷全球60多個國家和地區。為了應對本地熟練女工流失對生產效率的影響，嘉祥探索出“衛星工廠”模式，即工廠將一部分訂單下派到各村鎮的中小型工廠和手工作坊，形成“總部+分廠+加工戶”的生產方式。

　　處在金字塔中堅位置的則是品牌型企業和賣家，他們的強項是能夠靈活調動頭部代工企業和中小型代工企業資源組織生產，始終保持供應鏈的“彈性”和“韌性”。

　　SHEIN是這個群體的代表，它通過數字化手段和 “小單快反” 體系，對服裝供應鏈的掌控已到達“爐火純青”的地步，跟上千家供應商合作，工廠遍布廣東、江西、湖北、廣西。近一兩年，一些大型工廠也加入SHEIN的體系，其中不乏眾多和國內外知名鞋服品牌合作過的大供應商，以往這些工廠都更習慣只做大訂單。

　　借由這些已經涌現的“點狀”企業，產業帶的數字化正在從點向面拓展形成網絡。從長遠來講，這是一個不可逆、且不斷加速的過程，更多的數據指標，更高效的生產流程，更多的人機協同，正在成為服裝工廠里的普遍場景。